Cas réel · ESN · 19 personnes · 2,33 M€ de CA
Un dirigeant d'ESN nous appelle pour un problème de trésorerie. Il se pense rentable : son dernier exercice est à l'équilibre. Le premier reporting mensuel a montré autre chose.
Ce qu'il regardait
+3 000 €
Résultat net de l'exercice. Positif. Le chiffre qui figure sur le bilan déposé.
Ce que son activité faisait
−136 000 €
Résultat d'exploitation. L'écart vient de la cession de titres d'une startup, un produit sans rapport avec son métier.
Le mécanisme
Le compte de résultat agrège ce que produit l'activité et ce qui arrive à côté : une cession, un remboursement, un produit exceptionnel. Une seule ligne sort à la fin, et c'est celle que tout le monde regarde.
Pendant trois ans, les deux chiffres ont marché ensemble. La quatrième année, ils se sont séparés. C'était l'année où il fallait le voir.
| Exercice | N−3 | N−2 | N−1 | N |
|---|---|---|---|---|
| Chiffre d'affaires | 1 443 | 1 589 | 2 152 | 2 327 |
| Résultat net | 205 | 104 | 48 | 3 |
| Résultat d'exploitation | 209 | 104 | 65 | −136 |
| Écart | −4 | 0 | −17 | +139 |
La cause
Le chiffre d'affaires a progressé de 61 % en trois ans, le coût de production davantage.
Rien de tout cela n'est un accident de dernière année. La marge se dégradait depuis trois exercices, régulièrement, et chaque bilan l'annonçait. Découvrir un problème coûte toujours plus cher que le voir venir.
Ce que ce cas démontre
Produire un résultat annuel est le métier du comptable, pas piloter un mois. L'écart entre le résultat net et le résultat d'exploitation est la première ligne à sortir, et personne ne la sort spontanément.
Un an plus tôt, la trésorerie de cette ESN tombait à 5 jours de chiffre d'affaires à cause des délais de règlement clients, un vrai problème d'encaissement, structurel au métier. L'année suivante, les encaissements se sont améliorés et la trésorerie n'est pas remontée, parce que la cause avait changé. Deux maladies derrière le même symptôme.
Un seul exercice donne une photo, qui se discute toujours. Trois exercices donnent une pente. Les bilans sont déjà déposés : l'information existe, elle n'est jamais mise en ligne.
Ce que le pilotage aurait coûté
0,8 point
C'est la marge qu'il fallait regagner sur l'année pour que le dispositif soit remboursé. Sur ce chiffre d'affaires, un point de marge vaut 23 300 €.
Le périmètre chiffré ici était le sien : reporting mensuel et pilotage de la rentabilité, dimensionnés sur sa situation. Un autre dirigeant, un autre périmètre, un autre montant. Ce qui se transpose n'est pas le prix, c'est l'ordre de grandeur : un dispositif de pilotage se compte en fraction de point de marge, quand la dérive se compte en points.
Ce calcul n'a pas été posé à l'époque. Le dirigeant a trouvé le dispositif trop cher sans avoir vu les deux nombres côte à côte. Les poser prend une minute, et c'est le seul calcul qui décide.